46 Błędy poznawcze w kategorii

Potrzeba szybkiego działania

Odkryj błędy poznawcze
Dogłębna analiza

Wszystkie błędy poznawcze

Aby działać, musimy być przekonani, że możemy coś zmienić i że to, co robimy, jest ważne

Efekt nadmiernej pewności siebie
Mamy nadmierną pewność co do własnych odpowiedzi, osądów i umiejętności w stosunku do naszej rzeczywistej dokładności.
Skłonność do aprobaty społecznej
Przedstawiamy siebie w korzystnym świetle poprzez zawyżanie dobrych zachowań i zaniżanie złych.
Efekt trzeciej osoby
Wierzymy, że komunikaty środków masowego przekazu mają większy wpływ na innych niż na nas samych.
Efekt fałszywego konsensusu
Przeceniamy stopień, w jakim inni podzielają nasze przekonania, wartości i zachowania.
Efekt trudny-łatwy
Jesteśmy nadmiernie pewni siebie przy zadaniach łatwych, a brakuje nam pewności siebie przy zadaniach trudnych.
Efekt Krugera-Dunninga
Osoby o niskich umiejętnościach przeceniają swoje kompetencje, podczas gdy osoby o wysokich umiejętnościach je niedoceniają.
Błąd egocentryczny
Zbytnio polegamy na własnej perspektywie i przeceniamy swoją rolę w wydarzeniach.
Błąd optymizmu
Wierzymy, że rzadziej niż inni doświadczymy zdarzeń negatywnych, a częściej pozytywnych.
Efekt Forera (Efekt Barnuma)
Wierzymy, że niejasne, ogólne opisy osobowości są wysoce dokładne i specjalnie do nas dopasowane.
Skłonność do przypisywania sobie zasług
Przypisujemy sukcesy własnym zdolnościom i wysiłkom, ale przypisujemy porażki czynnikom zewnętrznym.
Błąd aktora-obserwatora
Przypisujemy własne działania czynnikom sytuacyjnym, podczas gdy zachowania innych przypisujemy ich charakterowi.
Iluzja kontroli
Przeceniamy naszą zdolność do kontrolowania wydarzeń, zwłaszcza przypadkowych wyników.
Iluzoryczna wyższość
Przeceniamy własne cechy i umiejętności w stosunku do innych (tzw. „efekt jeziora Wobegon”).
Podstawowy błąd atrybucji
Wyjaśniając zachowanie innych, przeceniamy cechy osobowe, a niedoceniamy czynników sytuacyjnych.
Defensywna atrybucja
Im poważniejszy jest wynik, tym bardziej winimy sprawcę, aby chronić naszą wiarę w dający się kontrolować świat.
Błąd przypisywania cech
Uważamy się za bardziej zmiennych w zachowaniu w różnych sytuacjach, podczas gdy innych postrzegamy jako bardziej przewidywalnych.
Uzasadnienie wysiłku
Cenimy wyniki bardziej, gdy włożyliśmy w ich osiągnięcie znaczny wysiłek.
Kompensacja ryzyka (Efekt Peltzmana)
Podejmujemy większe ryzyko, gdy czujemy się chronieni przez środki bezpieczeństwa, co niweluje ich korzyści.
Błąd działania
Wolimy „coś zrobić” niż nie robić niczego, nawet jeśli zaniechanie byłoby statystycznie lepszym wyborem.
Błąd uprzejmości
Mamy tendencję do wyrażania opinii akceptowalnych społecznie, aby nie urazić innych, zamiast przedstawiać prawdziwe przekonania.

Aby zachować skupienie, przedkładamy to, co bliskie i namacalne, tuż przed nami

Hiperboliczne dyskontowanie
Wolimy mniejsze, natychmiastowe nagrody od większych, późniejszych nagród, przy czym preferencje te zmieniają się w czasie.
Odwołanie do nowości
Zakładamy, że coś nowego jest automatycznie lepsze od czegoś starego.
Efekt możliwej do zidentyfikowania ofiary
Reagujemy silniej na jedną, możliwą do zidentyfikowania osobę w potrzebie, niż na dużą, anonimową grupę.
Heurystyka afektu
Podejmując szybkie decyzje, polegamy na obecnych emocjach („przeczuciach”), oceniając ryzyko i korzyści na podstawie tego, jak się czujemy.

Aby doprowadzać sprawy do końca, skłaniamy się ku kończeniu tego, w co zainwestowaliśmy czas i energię

Efekt utopionych kosztów
Kontynuujemy inwestowanie w coś ze względu na wcześniej zainwestowane zasoby (czas, pieniądze, wysiłek), niezależnie od przyszłej wartości.
Eskalacja zaangażowania
Zwiększamy zaangażowanie w decyzję pomimo dowodów, że była błędna, zwłaszcza gdy jesteśmy za nią odpowiedzialni.
Efekt generacji
Lepiej pamiętamy informacje, gdy wygenerowaliśmy je sami, niż gdy po prostu je przeczytaliśmy.
Awersja do straty
Odczuwamy ból z powodu utraty czegoś silniej niż przyjemność zyskania czegoś o równej wartości.
Efekt IKEA
Przypisujemy nieproporcjonalnie dużą wartość produktom, które sami w części stworzyliśmy.
Efekt trudności przetwarzania
Lepiej pamiętamy informacje, gdy wymagają one większego wysiłku przy ich przetwarzaniu (tzw. „pożądana trudność”).
Błąd jednostki
Mamy tendencję do konsumowania standardowej jednostki (jedna porcja, jeden talerz) niezależnie od faktycznej ilości.
Błąd zerowego ryzyka
Wolimy całkowicie wyeliminować małe ryzyko, niż znacznie zmniejszyć większe ryzyko.
Efekt predyspozycji
Sprzedajemy aktywa, które zyskały na wartości, jednocześnie trzymając te, które straciły.
Efekt pseudopewności
Dokonujemy wyborów z awersją do ryzyka, gdy wyniki są formułowane jako zyski, ale poszukujemy ryzyka, aby uniknąć pewnych strat.
Efekt posiadania
Wartościujemy rzeczy, które posiadamy, wyżej niż te, których nie posiadamy, po prostu dlatego, że są nasze.
Efekt rykoszetu
W konfrontacji z dowodami podważającymi nasze przekonania czasami wzmacniamy je, zamiast je zmieniać.
Awersja do zawracania
Mamy tendencję do unikania powrotu do poprzedniej lokalizacji lub stanu, nawet jeśli ponowne przebycie tej drogi jest najbardziej efektywne.

Aby unikać błędów, staramy się zachować autonomię i status w grupie oraz unikać nieodwracalnych decyzji

Usprawiedliwienie systemu
Bronimy i usprawiedliwiamy istniejące systemy społeczne, gospodarcze i polityczne, nawet kosztem osobistym.
Reaktancja
Kiedy czujemy, że nasza wolność jest zagrożona, reagujemy pragnieniem czegoś przeciwnego do tego, do czego jesteśmy zmuszani.
Efekt wabika
Nasza preferencja pomiędzy dwiema opcjami zmienia się, gdy pojawia się trzecia, asymetrycznie zdominowana opcja.
Błąd porównań społecznych
Podejmując decyzje o zatrudnieniu, faworyzujemy potencjalnych kandydatów, którzy nie konkurują z naszymi mocnymi stronami.
Błąd status quo
Preferujemy obecny stan rzeczy i opieramy się zmianom, nawet jeśli zmiana byłaby korzystna.
Paradoks Abilene
Grupa wspólnie decyduuje się na działania, które są sprzeczne z preferencjami wszystkich osób w tej grupie.
Prawo instrumentu
Zbytnio polegamy na znanym narzędziu lub podejściu („Jeśli masz młotek, wszystko wygląda jak gwóźdź”).
Płot Chestertona
Powinniśmy zrozumieć, dlaczego coś istnieje, zanim to usuniemy, ponieważ może służyć celowi, którego nie jesteśmy świadomi.
Efekt niejednoznaczności
Unikamy opcji, w których prawdopodobieństwo korzystnego wyniku jest nieznane, preferując te z pewnym prawdopodobieństwem.